1. 能力素質模型管理

勤科人力資源管理系統根據企業實際要求靈活配置能力因素、等級及行為描述，構建多層次的能力模型體系；并基于能力模型對員工進行在線能力評價，系統自動完成匯總計算，根據雷達圖和指標分析快速定位員工能力短板。

1）高效的人才供給運營鏈條

通過多維度的分析指標監測企業人力資源特別是核心人才狀況，為企業人才規劃提供支撐；全面整合企業外網、專業招聘網站和企業內部招聘等多種招聘渠道，利用數據接口實現簡歷快速導入，構建企業內部人才庫；可根據設定條件快速完成海量簡歷篩選，且集成多種測評工具讓選人更精準；系統自動發送郵件、短信等輔助完成招聘中的聯絡。

2）全面的人才開發體系

基于素質模型的人崗匹配分析，系統自動針對員工能力短板提供培訓課程建議，直接上級可一鍵完成課程確認和推送；系統自動生成員工課程提醒，員工點擊即可進入企業內部在培訓平臺完成課程學習；系統具有全面的員工培訓管理功能，實現對員工學習培訓情況的精細化管理；根據替換單原理，繼任管理體系涵蓋了繼任人選選拔、過程培訓和評估的全過程，實現企業可持續的人才供給。

3）集成的人才管理平臺

不同于人才測評、在線培訓平臺等的相互獨立應用，勤科人力資源管理系統提供了一個涵蓋人才管理全面應用的整合平臺，并提供豐富的集成應用，實現人才管理各模塊之間集成應用、歷史數據積累與分析、管理與維護更加便捷。

1. 人才庫建設與管理

人才庫建設的目的：1.適應企業戰略發展要求，建設特色人才梯隊，為企業跨越發展提供強大的人才支撐：2.強化企業人才觀念，創新用人理念，擴寬企業用人選人視野，打造人才建設平臺：3.優化企業人力資源配置，做好人才儲備工作，建設人才高地，規避人才流失風險。

1. 建立方案

a) 哪些人入庫?(入庫類型)   

b) 面試優秀但因某些原因未錄用的人員

c) 錄用未報到的人員

d) 預約但因某些原因未面試的或未參加面試的(匹配度較高的);

e) 同行業儲備

f) 離職的優秀員工

注:入庫后5種類型按序號字母區分，加入人才編號。

2. 評定人才等級及人才編號

按照人才與崗位匹配程度設定人才等級(排入編號)：例如分3級：A.完全匹配(100%-120%)，B.匹配(80%-90%)，C.一般(60%-70%);

編號：等級+入庫類型+部門編號+崗位編號+入庫序號

示例：第一個加入人才庫的和崗位要求完全匹配的面試優秀但因某些原因未錄用的工藝技術部部長，編號為Aa101001。

注：部門用1位數，崗位用兩位數，序號用三位數(或更大位數)。    

3. 人才庫電子檔模式　

按照不同的部門以及人才類型建立人才庫檔案。

4. 入庫人員信息：（這個是用戶自己定義的）

人員編號，姓名、出生年月、性別、畢業學校，家庭住址，學歷、專業、開始工作時間、面試時間、面試考官、未達成意向原因、目前工作地點、最新聯系電話，郵箱，最新跟蹤日期，目前求職意向，建議儲備崗位類型(比如：大線、管理、資深、一般工程師等)簡歷鏈接。

5. 定期更新維護：

對于入庫人才發送入庫通知郵件;

對于重要人才(例如A類人才)重大節日發送節日祝福郵件;

每年電話跟蹤了解其工作近況，近期求職意向，最新聯系方式等;

是否可以推薦有求職意向的同事、朋友給我們?！　?/span>

入庫通知郵件示例：

主題：歡迎加入我公司人才庫!

xxx先生/女士，您好：

您已成為我公司人才庫成員，后續您若有求職意向，敬請來電告知，若恰逢我公司有職位空缺，我們會為您優先安排面試。若您近期聯系方式有更新，煩請告知，您的個人信息我們會嚴格保密，絕不會透露給他人知曉，敬請放心!

以下是我公司的相關信息，請您查看，謝謝!

6. 人才庫清理：(是否必要)　　

清理人才庫的標準：

1) 如資料不準確

2) 無法聯系等人員進行淘汰

1. 人才梯隊建設

1. 基于企業戰略

企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養和選拔工作。

1. 建立良好的企業文化

良好的企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。人力資源總監認為，企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

2. 建立合理的人才發展通道

企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通(原則上是平級流通)。

3. 建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，并且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

4. 完善入庫選拔機制

企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養。

首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對于企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養。后備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查;對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔;對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行;對于員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業HR有較高的要求，企業可委托專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養周期應保持一致，便于統一進行動態管理。

5. 完善培養管理機制

對于進入后備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，采用多元化的培養手段對后備人員進行針對性的培養。

首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。

其次，完善培養流程。企業應制定并完善后備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養后備人員的積極性，通過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在后備人才培養流程中，企業需關注后備人才發展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發展目標，并形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行后備人才培養工作。

再次，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是后備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對于考核成績優秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃;另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出后備人才梯隊。

 

6. 完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀(或最具潛力)的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。

一方面，對于表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養之后，在企業出現空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業應區別對待。比如對于操作人員來說可采用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對于選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調動培養對象的積極性。

7. 人才梯隊應與其他人力資源體系相結合

人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。